Ética e Integridade
A sociedade demanda com cada vez mais urgência que as organizações assumam a corresponsabilidade de resolver os principais desafios que hoje limitam a prosperidade coletiva. São questões sociais, econômicas, ambientais e de governança cuja solução requer uma ação coordenada de governos, sociedade civil e empresas.

Esse quadro de profunda transformação convoca os líderes a fortalecer a cultura de suas empresas, com base em princípios éticos, a fim de fomentar um ambiente de confiança que seja capaz de impulsionar a colaboração e a inteligência coletiva necessárias para realizar mudanças da envergadura que o momento atual exige.

A falta de integridade na condução dos negócios tem consequências conhecidas, como corrupção, evasão fiscal, violações de direitos humanos e desastres ambientais. Elas drenam recursos de toda a sociedade e alimentam um ciclo de desconfiança que prejudica diretamente o ambiente de negócios, ao provocar excessos na regulamentação e exigir a implantação de controles corporativos de custo elevado, que não são garantia de um comportamento ético.

Há também os riscos reputacionais. Em um mundo que se relaciona em rede, no qual os mais diferentes grupos se organizam para exercer uma pressão legítima por mudanças sociais e institucionais, fica ainda mais evidente que empresas não são ilhas. Elas estão sujeitas às mesmas regras da sociedade que as legitima e da qual dependem, e são dura e instantaneamente julgadas por suas ações.

Nesse novo ambiente de excesso de informação e interações instantâneas, o mero cumprimento de exigências regulatórias não basta para inspirar confiança. Empresas de todos os portes precisam estabelecer um compromisso proativo com valores e princípios alinhados com interesses coletivos.

Diversidade e Inclusão
Uma organização é diversa quando assegura a pluralidade de características em seu capital humano, e é inclusiva quando cuida da qualidade dos relacionamentos entre todas as pessoas e partes interessadas. As organizações que avançam mais rapidamente nesse tema são aquelas que conseguem integrar a responsabilidade por fazer o que é justo e certo com sua visão e estratégia de negócio.

A promoção da diversidade e inclusão deve começar no próprio conselho de administração e na diretoria. Isso passa pela valorização de um perfil plural de líderes, com representatividade de diferentes segmentos da população – sobretudo mulheres e negros[1]– e com compromisso efetivo com negócios sustentáveis e práticas inclusivas, respeitosas, abertas e justas.

Organizações que estão na vanguarda dessa agenda têm índices melhores do que a média do mercado em relação a vários indicadores, como lucratividade, inovação e gestão de riscos[2]. A pluralidade de experiências e visões acaba funcionando como combustível da transformação, impulsionando resultados sustentáveis no relacionamento com as partes interessadas.

Em ambientes diversos e inclusivos, os colaboradores se sentem bem integrados e mais engajados, a organização tem acesso a uma gama mais variada de competências e conhecimentos, e os consumidores conseguem se identificar melhor com a marca e seus produtos.

A formação de uma cultura organizacional de diversidade e inclusão, além de estratégica para a geração de valor de longo prazo, é urgente para a transformação e a evolução da sociedade brasileira, ainda marcada pela discriminação, sobretudo a que atinge gravemente mulheres e negros.

Ambiental e Social
Os aspectos ambientais e sociais vêm migrando de uma agenda puramente institucional para o centro dos debates dos setores público e privado e da sociedade civil. As empresas têm sido chamadas a agir com protagonismo e alinhamento sua estratégia e modelo de negócios por sua representatividade econômica e seus impactos no tecido social e no ecossistema em que se inserem.

Em 2020, os cinco principais riscos com probabilidade de ocorrência na próxima década, levantados pelo Fórum Econômico Mundial, são de natureza ambiental[3]. A urgência dos desafios ambientais aquece o debate sobre a gestão de riscos, mas pode gerar também oportunidades. Na agenda social, a demanda é igualmente relevante, exigindo, mais do que nunca, coerência entre o discurso e a prática das organizações nas suas relações com todos os seus públicos.

As questões sociais e ambientais têm um impacto potencial significativo sobre os resultados financeiros das organizações, tornando-se, inclusive, critério de acordos comerciais internacionais. Nesse contexto, os investidores institucionais, no exercício do seu dever fiduciário, passam a exigir maior transparência e avanço nas práticas ambientais, sociais e de governança corporativa (ASG).

A pressão social aumenta o interesse do setor público em discutir e regular as questões ambientais e sociais em diferentes regiões do planeta. No setor financeiro, cresce o número de regulações que abordam a análise desses riscos por bancos e instituições dos mercados de capitais e de seguros.

Por tudo isso, é fundamental que as lideranças ajam de forma articulada e assertiva para endereçar essas questões não apenas internamente, mas também em conjunto com os diversos setores da sociedade. Elas devem analisar a responsabilidade sobre o seu contexto de negócios, impactos e externalidades de seu processo produtivo, minimizando os danos potenciais de suas atividades e, preferencialmente, gerando contribuições positivas à sociedade e ao meio ambiente a partir de suas práticas e modelo de negócios.

Ao reconhecer a agenda ambiental e social como uma jornada, as organizações devem empregar um esforço colaborativo para a promoção de um melhor ambiente competitivo e um desenvolvimento, de fato, sustentável.
 
Inovação e Transformação
Mudanças aceleradas no ambiente de negócios demandam prioridade para a inovação na agenda dos líderes corporativos. Melhorias incrementais em produtos e serviços não são suficientes para sustentar o crescimento, garantir a perenidade do negócio e gerar impacto positivo para a sociedade. A concorrência é cada vez mais acirrada e difusa, e o consumidor muito mais exigente.

As organizações mais inovadoras apresentam desempenho econômico-financeiro de longo prazo superior ao conectarem a inovação com a estratégia de negócios, tanto para trazer eficiência hoje quanto para criar negócios para o futuro, tendo preocupação com seu impacto social e ambiental em todo o ecossistema.

Nesse contexto, o conselho de administração tem o papel de pautar e alinhar a inovação com a estratégia do negócio, alocando os recursos da organização de forma adequada para alcançar os objetivos definidos. Seus líderes devem manter um diálogo permanente com as estruturas e iniciativas de inovação para suportar o processo. Como resultado desse esforço, a organização consegue se reinventar ao longo do tempo e obter impactos concretos positivos em termos de geração de valor no curto, médio e longo prazo.

A realidade, porém, é que grande parte das empresas falha nesse alinhamento. São organizações indisciplinadas em relação ao assunto, que estabelecem expectativas desalinhadas e executam iniciativas sem encaixe estratégico. A maioria dos conselhos não consegue priorizar a inovação e não tem processos adequados para discutir o tema, embora o considere relevante[4].

No Brasil, o crescimento do ecossistema de inovação e o aumento do investimento de venture capital nos últimos anos contrastam com a redução do fomento à ciência. Em rankings de inovação, o Brasil aparece em situação desfavorável: o setor privado tem participação baixa nos investimentos em P&D, a atividade econômica não é intensiva em tecnologia e o crescimento da produtividade do trabalho permanece estagnado há anos[5].

A velocidade com que o ambiente de negócios evolui exige das empresas um foco estratégico no desenvolvimento de talentos, com ações voltadas para o aprendizado contínuo, a requalificação profissional e o aprimoramento de competências.

 

A automação e a inteligência artificial mudarão o perfil do mercado de trabalho, com impactos na formação de pessoal qualificado. As organizações precisam utilizar a inovação como um instrumento para enfrentar esse desafio.

Transparência e Prestação de Contas
O acesso a novas tecnologias e redes sociais ampliou os públicos de relacionamento das empresas. Colaboradores, investidores e consumidores fazem parte de uma comunidade cada vez mais abrangente, que ultrapassa fronteiras. Essa hiperconectividade cria oportunidades, mas também expõe as organizações a riscos de imagem e reputação.

Consumidores estão dispostos a boicotar empresas em razão de posicionamentos controversos[6]. A circulação de informações imprecisas, incompletas ou falsas deve ser encarada, portanto, como ameaça, capaz de destruir rapidamente o trabalho de anos na construção de uma marca. Gerenciar bem esse risco exige abertura, transparência, proatividade e clareza na comunicação, sobretudo no relacionamento com as gerações mais jovens, que se mostram mais seletivas quanto às marcas[7] e estão no centro da estratégia de negócios de longo prazo.

Não basta informar: uma comunicação efetiva deve ser clara, relevante e confiável. É preciso fazer a informação chegar ao público-alvo e ser compreendida. O interesse dos interlocutores sobrepõe-se aos da empresa na escolha dos aspectos financeiros e não financeiros a serem divulgados – menos, nesse caso, pode ser mais. Os líderes devem garantir que as informações divulgadas reflitam fielmente a realidade de suas organizações e assumir responsabilidade integral por seus atos e omissões. Para serem aceitas como insumo útil no processo de decisão das partes interessadas, as mensagens transmitidas precisam ter qualidade reconhecida.

O processo de comunicação deve ser fruto de alinhamento entre gestão e conselho e será tanto mais eficaz quanto mais for capaz de fomentar uma cultura de transparência interna, na relação com seus próprios colaboradores – os primeiros agentes de difusão de informações sobre a empresa.
 
Conselhos do futuro
O cenário descrito nesta Agenda Positiva demanda que os conselhos capturem o que acontece no ambiente externo, monitorem as expectativas das partes interessadas, estabeleçam um direcionamento estratégico e tomem decisões conscientes de seu legado para a empresa e a sociedade.

Em resposta a esses desafios, o conselheiro precisa desenvolver uma relação muito mais próxima da gestão executiva, que possa prover mais agilidade para rever prioridades e alocar recursos de forma dinâmica. Um trunfo para isso é a possibilidade de recorrer com mais frequência à instalação de comitês de apoio ao conselho, que podem estudar em profundidade temas específicos e mapear alternativas e riscos envolvidos.

Os princípios da governança corporativa proporcionam segurança à implementação do propósito organizacional e orientam o processo de adaptação aos novos cenários[8]. Nesse contexto, o dever de diligência dos administradores se manifesta não só na busca de entendimento dos fatos, mas também na tolerância responsável ao erro, que alimenta o aprendizado contínuo, sempre no melhor interesse da organização.

A conduta dos conselheiros deve servir como inspiração a outros líderes e estabelecer os alicerces para que as futuras gerações de empreendedores, acionistas, investidores, gestores e colaboradores possam encontrar um ambiente desafiador que as motive a construir uma organização sustentável e responsável.
 

 

Referências

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[2] MCKINSEY. “Diversity Matters: América Latina”, 2020. Disponível em: <https://www.mckinsey.com/br/our-insights/diversity-matters-america-latina>. Acesso em: 15 out 2020.

[3] WEF. “The Global Risks Report 2020”, 2020. Disponível em:  <http://www3.weforum.org/docs/WEF_Global_Risk_Report_2020.pdf>. Acesso em: 15 out 2020.

[4] GOYETTE, Kerry. “5 Things Leaders Do That Stifle Innovation”. Harvard Business Review. Disponível em: <https://hbr.org/2019/10/5-things-leaders-do-that-stifle-innovation>. Acesso em: 15 out 2020.

[5] CORNELL UNIVERSITY; INSEAD; WIPO. “The Global Innovation Index 2020: Who Will Finance Innovation?” Disponível em: <https://www.globalinnovationindex.org/Home>. Acesso em: 15 out 2020.

[6] EDELMAN BRASIL. “Edelman Earned Brand 2018”. Disponível em: <https://www.edelman.com.br/estudos/earned-brand-2018>. Acesso em: 15 out 2020.

[7] BIAGGIO, A . et al. “Answering Society’s Call: A New Leadership Imperative – How Do Transparency, Empathy, and Meaning Work in Practice?” McKinsey Quarterly, nov. 2019. Disponível em: <https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/answering-societys-call-a-new-leadership-imperative>. Acesso em: 19 out 2020.

[8] IBGC. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, 5ª ed. – São Paulo, SP: IBGC, 2015.

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